Mens Ontwikkelen: Samenvatting H26: Assessment: inzicht in functioneren (p. 443-457)

Samenvatting hoofdstuk 26: Assessment: inzicht in functioneren (p. 443-457)

Auteur: Harm Tillema

Inleiding

Dit hoofdstuk behandelt de inzet van assessment(methoden) als onderdeel van personeelsbeleid in organisaties. “Assessment” is een steeds meer in zwang geraakte term voor het waarderen van iemands kunnen. ‘Het gaat om het vaststellen of registreren  van wat iemand kan, alsook om het afwegen en doorlichten van geleverde prestaties.

Personeelsbeleid als basis voor de inzet van assessment in organisaties

De keuze van welk assessmentinstrument wordt grotendeels bepaald door de strategische opvatting van de organisatie. De behoefte van organisaties om zicht te krijgen op het functioneren van hun medewerkers om dit vervolgens te verbeteren, vormt een wezenskenmerk van elke lerende (kennisintensieve of kennisproductieve) organisatie.

Er zijn vijf belangrijke motieven voor het investeren in assessment:

1.       Vergroten van de inzetbaarheid van individuele medewerkers;

2.       Screenen van de specifieke functie-uitoefening van/door medewerker(s) op de werkplek;

3.       Bevorderen van mobiliteit in de organisatie via selectie, plaatsing en functiewaardering;

4.       Ondersteunen van veranderings- en ontwikkelingsprocessen;

5.       Gericht belonen van prestaties.

De eerste twee motieven zijn gericht op ontwikkeling en leren. De laatste drie zijn gericht op beoordeling.

Assessment voor ontwikkeling

Lang is assessment in gezet om verworven competenties in kaart te brengen, maar het neemt in betekenis toe als het zich richt op toekomstig functioneren. Dit betekent dat in het IBP sprake is van een “leer-“ of “ontwikkelings” –contract voor het bepalen van ontwikkelingsdoelen en verlangde competenties, zodat voor beide partijen helder is wat de ontwikkelingsinspanningsverplichting is. In een dergelijk contract wordt het volgende vastgelegd:

1.       De competenties die ”ertoe doen”;

2.       Overleg over de criteria voor gedragingen die daarbij een rol spelen’

3.       De bepaling van indicatoren waarop gelet zal worden bij het resultaatgericht vaststellen van behaalde functioneringsniveaus.

Door de specificatie van verlangde competenties en criteria van de organisatie af te zetten t.o.v. de aanwezige competenties van de medewerkers kunnen duidelijke ontwikkelingsdoelen worden geformuleerd.

Instrumenten voor assessment

Een geïntegreerd en deels overlappend gebruik van meerdere assessmentinstrumenten is nodig om een genuanceerd beeld te krijgen van wat mensen kunnen. In het artikel worden de volgende instrumenten besproken en toegelicht.

Assessment of development centers

Dit zijn workshops waarin de competentie van mensen wordt vastgesteld t.o.v. succescriteria van verlangend functioneren. Het heeft als kenmerk dat het een directe aansluiting heeft bij de werksituatie en er is een grote managementbetrokkenheid in de beoordeling van prestaties. Uitgangspunten voor elk assessment is het vaststellen van bekwaamheid op de manier die:

-          Authentiek is.

-          Gerelateerd is aan de werksituatie.

-          Samengaat met een leerplan.

-          Aangeeft waartoe iemand in staat is.

-          Een indicatie geeft van sterke en zwakke kanten in bekwaamheid.

 

Portfolio

Dit is een verzameling van bewijzen van iemands kunnen over een bepaalde periode. Meestal gaat het om verschillende en meerdere bewijzen van functioneren over een breed spectrum aan gedragsindicatoren. Bij de inzet van het portfolio-instrument kunnen de volgende overwegingen aan de orde komen:

1.       Welk doel dient het; wat geldt als bewijs en wat is daar indicatief voor?

2.       Wat is belangrijk om op te nemen en hoe uitgebreid?

3.       Welke vorm met het krijgen?

4.       Hoe gestructureerd of open is de verzameling van bewijzen?

5.       Hoeveel bewijs is nodig?

6.       Gaat het om informatie uit soloperformance of om begeleide, gecoachte prestaties?

7.       Hoe en door wie wordt er geëvalueerd en beoordeeld?

Een belangrijk criterium voor de kwaliteit is de coherentie van het portfolio. Naast de dat er op samenhangende wijze wordt aangetoond dat de ingebrachte bewijzen adequaat voldoende functioneren tonen, is ook de rechtvaardiging van het ingebrachte materiaal een evaluatiecriterium. Een panel zal doorgaans een portfolio screenen en biedt de persoon die het inbrengt de mogelijkheid tot verdediging.

360 gradenfeedback

De 360 gradenfeedback is een multiraterbeoordelingsinstrument waarbij verschillende relevante beoordelaars een waardering vanuit meerdere perspectieven op hetzelfde gedrag geven. De kerngedachte hierbij is dat informatie geleverd door anderen een groter inzicht over het functioneren oplevert dan een zelfevaluatie. Meestal is er sprake van een vragenlijst met daarin opgenomen gedragsindicatoren van de vereiste competenties, die dan als beoordelingschecklist dienst doen. Wel moet worden opgemerkt dat beoordelingen vanuit verschillende perspectieven niet onderling overheen hoeven te komen. Managers oordelen meer op succes, collega’s op contact en samenwerking en klanten op kwaliteit en vriendelijkheid. Een belangrijke onderdeel van dit instrument is het feedback- of voortgangsbespreking, waarbij de feedback moet leiden tot gedragsverandering.

Organiseren van assessment

Bij het opstellen van een assessmentprocedure lopen aspecten van personeelsontwikkeling en personeelsbeoordeling vaak in elkaar over. Het inrichten van de procedure begint meestal met het samenstellen van een ontwikkelteam, bestaande uit inhoudsdeskundigen en assessmentdeskundigen, dat assessments moet gaan maken. De volgende stappen kunnen in het ontwerpproces van assessmentprocedure door het ontwikkelteam worden genomen:

1.       Vaststellen van doelen en achtergronden van het assessment.

2.       Definiëren van de te evalueren situaties.

3.       Selecteren van werktaken en –gedrag.

4.       Ontwerpen, kiezen van instrumenten.

5.       Formuleren van scoringscriteria en beoordelingsregels.

6.       Selecteren van condities voor afname van het assessment, waaronder de training van assessoren.

Feedback en voortgangsbesprekingen

Feedback is een wezenlijk onderdeel van elk assessmenttraject en moet leiden tot acceptatie van de beoordeling om te kunnen aanzetten tot gedragsverandering en om vast te stellen welke (ontwikkelings)oplossing bij gebleken discrepanties in functioneren passend is. Basis voor feedbackgesprekken:

1.       Focus alleen op gedragsinformatie.

2.       Bepaal vooraf wat besproken wordt.

3.       Ga zo gedetailleerd mogelijk na waar discrepanties in het functioneren zitten, zonder te interpreteren.

4.       Hanteer de discrepanties voor het trekken van conclusies.

5.       Gebruik alleen discrepanties die iets zeggen over de kerncompetenties.

6.       Het kan onwennig zijn voor de gesprekspartner.

7.       Wees eerlijk en vriendelijk.

8.       Wees objectief en blijf bij wat er zich heeft afgespeeld.

9.       Wees ondersteunend en opbouwend in het gesprek.

10.    Wees positief in feedback.

Het succes van een assessmentprocedure is in hoge mate afhankelijk van de bereidheid van de persoon om zelf (mede) richting te geven aan het traject tot verbetering van het functioneren.

Criteria voor het beoordelen van geschiktheid en kwaliteit van assessment

Een assessmentprocedure ontwerpen en onderhouden verlangt de aanwezigheid van goede gronden voor acceptatie van, vertrouwen in en deugdelijkheid van de assessments. Om de invloed van de betrokkenen te vergroten is het belangrijke een aantal criteria en eisen op te stellen waaraan authentieke assessments aan moeten voldoen. Deze criteria bevatten in ieder geval uitspreken over de volgende elementen:

-          De structuur van de assessmentprocedure.

-          Kenmerken van de assessmentopdrachten.

-          De wijze van scoren.

-          De wijze van beoordelen.

 

Besluit

Beoordelen via assessments is vooral inzien waar sterke en zwakke elementen in het functioneren zitten met daarbij heldere procedures ingebed in het personeelsbeleid. Een assessmenttraject brengt het verlangde en het huidige functioneren bij elkaar en biedt de gelegenheid tot het organiseren van het eigen leerproces.