Mens Ontwikkelen: Samenvatting H25: Professionele ontwikkeling in scholen

Samenvatting hoofdstuk 25:  Professionele ontwikkeling in scholen

Auteurs: Piety Runhaar, Karin Sanders, Peter Sleegers, en Huadong Yang

Inleiding

In het hoofdstuk staan twee vragen centraal:

·         Door welke factoren wordt de professionele ontwikkeling van leraren beïnvloed?

·         Welke implicaties heeft dit voor het te voeren HRM- en HRD beleid binnen scholen?

Uitgangspunt is dat de school in dit hoofdstuk wordt beschouwd als een “normale” arbeidsorganisatie.

Professionele ontwikkeling: een begripsverklaring

Het leren van leraren wordt gezien als een werkgerelateerd proces dat tot verandering in denken en/of gedrag leidt en dat tot uiting komt in de volgende leeractiviteiten: reflecteren, feedback vragen, innovatief gedrag en kennis delen.

Reflecteren

De belangrijkste leerbron van de leerkracht is de praktijk van alledag. Reflectie op het eigen handelen heeft als doel eigen veronderstellingen te toetsen en eventueel te veranderen.

Feedback vragen

Feedback vragen betekent informatie verkrijgen over hoe het handelen door anderen wordt ervaren en kan worden verbeterd.

Innovatief gedrag

Nieuwe manieren van werken bedenken, uitproberen en implementeren is nodig om (nieuwe) onderwijsvisie(s) te vertalen naar concreet gedrag in de klas. Innovatief gedrag is een combinatie van genereren, promoten en implementeren van nieuwe ideeën.

Kennis delen

Kennis delen met collega’s, helpt leerkrachten om de eigen praktijk te verbeteren of te veranderen. Hierdoor kan bovendien nieuwe kennis ontstaan, worden uitgangspunten en assumpties van leerkrachten mbt onderwijs helder en kan daar vervolgens op worden gereflecteerd

Relatie tussen individueel en organisatiekenmerken en werkgerelateerd leren

Bij verschillende onderzoeken staat de vraag centraal wat leerkrachten wel of niet aanzet tot het uitvoeren van bovengenoemde leeractiviteiten. Een bekende theorie uit de HRM- literatuur is “The A(bility) M(otivation) O(pportunities)  theory of performance”, die door de auteurs is omgezet in: (A) Self-efficacy, (M)Leerdoeloriëntatie en (O) autonomie, interdependentie en transformatief leiderschap.

Individuele kenmerken: self-efficacy en leerdoeloriëntatie

Self-efficacy

Verwijst naar de mate waarin mensen het idee hebben dat zij voldoende capaciteiten in huis hebben om de uitdagingen die zij in het werk tegenkomen succesvol aan kunnen. Naarmate de self-efficacy sterker is, zal men immers meer accepteren dat er zowel positieve als negatieve aspecten aan het eigen functioneren zitten. Leerkrachten zullen meer openstaan voor vernieuwingen en suggesties van anderen, meer geneigd zijn te experimenteren met nieuwe methoden en zij zullen meer doorzettingsvermogen tonen, wanneer zaken niet in één keer goed gaan.

Leerdoeloriëntatie

Heeft betrekking op de motivatie om de eigen competenties voortdurend te verbeteren, door moeilijkere en nieuwe taken aan te gaan. Indien er sprake is van een sterkere leerdoeloriëntatie, zijn leerkrachten minder bang om “fouten” te maken of negatieve feedback te krijgen. Zij gaan ervan uit dat zij hiervan uiteindelijk alleen maar kunnen leren. Onderzoeksresultaten laten zien dat self-efficacy als een voorwaarde voor een sterke leerdoeloriëntatie is.

Organisatorische kenmerken: autonomie, interdependentie en transformatief leiderschap

Leren tijdens het werk vraagt om bepaalde kenmerken van de omgeving.

Autonomie

Autonomie heeft betrekking op de hoeveelheid sturingsmogelijkheden de medewerkers ervaren. Hoe meer sturingsmogelijkheden de leerkracht ervaart, hoe meer ruimte iemand heeft om te leren tijdens het werk en hoe meer leeractiviteiten er worden ondernomen. Autonomie beïnvloedt innovatief gedrag indirect via leerdoeloriëntatie.

Interdependentie binnen teams

Leren tijdens het werk heeft zowel een individuele als een interactieve kan. Hoe meer mensen elkaar nodig hebben voor de uitoefening van hun taken (taakinterdependentie), hoe meer verantwoordelijk men zich verantwoordelijk voelt voor elkaars werk. Daarnaast blijkt hoe meer mensen elkaar nodig hebben voor het bereiken van hun doelen (doelinterdependentie), hoe meer men open staat voor elkaars ideeën en opvattingen.

Transformatie leiderschap

Deze leiderschapsstijl kenmerkt zich volgens de auteurs door een duidelijke visie op de toekomst aandacht voor individuele medewerkers en intellectuele stimulans en blijkt een direct effect te hebben op feedback vragen en kennis delen. Op innovatief gedrag heeft het geen effect en reflectie alleen bij mensen met een relatief zwakke leerdoeloriëntatie.

Aanbevelingen voor de HRM- HRD praktijk: werk en leren integreren

Het concept “integraal personeelsbeleid” (IPB) wordt door de auteurs gebruikt als kapstok voor de aanbevelingen. Er zijn binnen IPB drie vormen van integratie te onderscheiden:

·         Verticale integratie van beleid: afstemming tussen de doelen van school en de ontwikkeling van het individuele personeelslid. Het leerpotentieel van de schoolorganisatie wordt groter als de interdependentie wordt versterk, door samenwerken aan projecten en het ontwikkelen van zelfsturende teams.

·         Horizontale integratie van beleid: personeelsmanagementinstrumenten ondersteunen/versterken elkaar. Om te voorkomen dat activiteiten als lesbezoeken, collegiale consultatie en experimenten met nieuwe methodieken erbij inschieten, moeten leerkrachten tijdens functionerings- ontwikkelingsgesprekken worden aangesproken.

·         Functionele integratie van beleid: de verschillende betrokkenen ieder van uit eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden een bijdrage leveren aan het realiseren van het personeelsbeleid. In een cultuur waarin men van elkaar leert en men “fouten” mag maken als onderdeel van een innovatieproces, wordt het leren versterkt. Door leren en ontwikkelen belangrijk te vinden en mogelijkheden tot professionele ontwikkeling te bieden en hierover te spreken, kan individuele leerdoeloriëntatie worden aangewakkerd.

Tot slot

Implementatie van IPB is complex en binnen scholen impliceert dit cultuurverandering en gedragsverandering om te komen tot een juist gebruik van feedback en  POP-formulieren. Enerzijds verschillen scholen van andere organisaties door de bijzondere positie die zij in de maatschappij vervullen en de verschillende en soms tegenstrijdige eisen die door haar stakeholders aan hen worden gesteld. Anderzijds verschilt een school weinig van andere organisaties als het gaat om interpersoonlijke processen zoals leren en interactie met elkaar.

De benadering van het leren in innoveren door leerkrachten sluit aan bij de heersende opvatting in de HDR-literatuur namelijk dat leren van medewerkers gedurende hun loopbaan ingebed zou moeten zijn in de werkcontext.