Opdracht Dag 1 INV
In 2-tallen:
- Kies een innovatie uit die in jouw school speelt-Bespreek in 2 tallen, het intern /extern perspectief.
- Welke implementatie-strategie herken je
De innovatie: Drie scholen gaan werken vanuit Leren Zichtbaar Maken(LZM) (Hattie, 2014)
Hieronder het verslag wat tijdens wat is besproken. Behalve een beschrijving van het intern/extern perspectief en de implementatie-strategie, heb ik er ook de voorwaarden zoals Ely deze beschrijft in adhv van zijn 7-C's.
- Gestart vanuit een externe planmatige strategie. Als schoolleider had ik een bepaalde onvrede over de huidige stand van het gegeven onderwijs op de drie scholen: "Dissatisfaction with the status quo". Vanuit mijn kennis van de theorie van LZM ben ik het gesprek met de leerkrachten gestart. In eerste instantie heb ik dit gedaan op basis van rationele argumenten, namelijk de lijst met handelingen die wetenschappelijk aantoonbaar het meest impact hebben op het leren van de leerling. Daarnaast was er op stichtingsniveau de beslissing genomen om op alle scholen te gaan werken met de uitgangspunten van directe instructie model
- Vervolgens is er een verschuiving naar een intern perspectief ontstaan en is de stap gezet naar een programmatische strategie; een aantal leerkrachten zijn verleid/beïnvloed/uitgelokt om hun patronen in de eigen onderwijspraktijk te veranderen. Deze leerkrachten hebben de mogelijkheid gekregen om samen een "onderzoeksgroep LZM"om meer kennis en vaardigheid op te doen (Sufficient knowledge and skills). Zij hebben de mogelijkheid gekregen tijdens werktijd om naar conferenties LZM te gaan en gezamenlijk een training LZM (Availability of time) en mochten boeken en materialen voor in de klas aanschaffen (Availability of resource) Stapsgewijs zijn deze leerkrachten LZM steeds meer gaan toepassen in hun eigen praktijk
- In de volgende fase is er meer gebruik gemaakt van de dialoog strategie. De leerkrachten van de onderzoeksgroep LZM raakten door hun onderlinge gesprekken ervan overtuigd dat het onderwijs op de drie scholen meer moest gaan over leren ipv lesgeven. Zij merkten dat LZM in hun onderwijspraktijk tot betere resultaten leidden en hun werk plezieriger werd (Reward or incentives). Zij wilden graag de dat andere leerkrachten ook zouden gaan werken vanuit LZM. De leerkrachten van de onderzoeksgroep LZM hebben gezamenlijk een studiedag LZM georganiseerd voor de overige collega's en hebben zo gezamenlijk betekenis gegeven en vormgeven aan een nieuwe onderwijswerkelijkheid op de drie scholen.
Reflectie leiderschap:
Ely (1978) geeft aan dat als een innovatie heeft plaats gevonden de voorwaarde leiderschap vaak te terug te herleiden is naar een persoon. Ik denk dat ik als schoolleider inderdaad de verandering heb ingezet en daarmee in eerste instantie eigenaar van het veranderingsproces ben geweest. Echter gedurende het proces is dit een gedeeld leiderschap/eigenaarschap geworden met de leerkrachten die deelnamen aan de onderzoeksgroep LZM.
N.a.v. het lezen van het artikel van Hallinger (2003) is het voor mij duidelijk dat ik bij de start van de innovatie de nadruk van mijn handelen bij het onderwijskundig leiderschap ligt. De beslissing om de toenmalige onderwijspraktijk te innoveren naar de uitgangspunten van Hattie (2014) en het directe instructiemodel, was een top down beslissing.Hiermee probeerde ik als schoolleider de omstandigheden die een directe impact hebben op de kwaliteit van het inhoud van het onderwijs en de wijze waarop leerkrachten instructie gaven aan de leerlingen, te beïnvloeden.
Echter gedurende het proces is er een verschuiving ontstaan naar transformatief leiderschap. In eerste instantie bij mij als schoolleider en in tweede instantie bij de coördinatoren en leerkrachten. Het feit dat ik schoolleider ben van drie scholen maakt dat ik niet altijd letterlijk aanwezig ben en dat betekende voor leerkrachten een verandering in hun rol in de organisatie en een verandering in de cultuur van de drie schoolorganisaties. Zij zijn medeverantwoordelijk voor de innovaties en zijn voelen zich verantwoordelijk. Als schoolleider spreek ik hoge verwachtingen naar hen toe en stimuleer ik mijn coordinatoren hetzelfde te doen. Door het creëren van een omgeving waarin leerkrachten en coordinatoren met (zelf)vertrouwen kunnen werken aan hun eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van de school wordt hun empowerment versterkt. Dat wil zeggen dat zij greep krijgen op hun eigen situatie en omgeving en hun kritisch bewustzijn scherpt aan.
Hattie, J. (2014). Leren zichtbaar maken. Rotterdam: Bazalt Educatieve Uitgaven. Ely (1978) geeft aan dat als een innovatie heeft plaats gevonden de voorwaarde leiderschap vaak te terug te herleiden is naar een persoon. Ik denk dat ik als schoolleider inderdaad de verandering heb ingezet en daarmee in eerste instantie eigenaar van het veranderingsproces ben geweest. Echter gedurende het proces is dit een gedeeld leiderschap/eigenaarschap geworden met de leerkrachten die deelnamen aan de onderzoeksgroep LZM.
N.a.v. het lezen van het artikel van Hallinger (2003) is het voor mij duidelijk dat ik bij de start van de innovatie de nadruk van mijn handelen bij het onderwijskundig leiderschap ligt. De beslissing om de toenmalige onderwijspraktijk te innoveren naar de uitgangspunten van Hattie (2014) en het directe instructiemodel, was een top down beslissing.Hiermee probeerde ik als schoolleider de omstandigheden die een directe impact hebben op de kwaliteit van het inhoud van het onderwijs en de wijze waarop leerkrachten instructie gaven aan de leerlingen, te beïnvloeden.
Echter gedurende het proces is er een verschuiving ontstaan naar transformatief leiderschap. In eerste instantie bij mij als schoolleider en in tweede instantie bij de coördinatoren en leerkrachten. Het feit dat ik schoolleider ben van drie scholen maakt dat ik niet altijd letterlijk aanwezig ben en dat betekende voor leerkrachten een verandering in hun rol in de organisatie en een verandering in de cultuur van de drie schoolorganisaties. Zij zijn medeverantwoordelijk voor de innovaties en zijn voelen zich verantwoordelijk. Als schoolleider spreek ik hoge verwachtingen naar hen toe en stimuleer ik mijn coordinatoren hetzelfde te doen. Door het creëren van een omgeving waarin leerkrachten en coordinatoren met (zelf)vertrouwen kunnen werken aan hun eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van de school wordt hun empowerment versterkt. Dat wil zeggen dat zij greep krijgen op hun eigen situatie en omgeving en hun kritisch bewustzijn scherpt aan.
Ely, D. P., & Atkinson, H. C. (1978). Creating the conditions for change. Allerton Park Institute (22nd: 1976).
Hallinger, P. (2003). Leading educational change: Reflections on the practice of instructional and transformational leadership. Cambridge Journal of education, 33(3), 329-352.
Hallinger, P. (2003). Leading educational change: Reflections on the practice of instructional and transformational leadership. Cambridge Journal of education, 33(3), 329-352.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten